Sie zeigt eine positive realistische Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens, motiviert die Mitarbeiter und Führungskräfte und koordiniert alle Aktivitäten in die gleiche Richtung.

Was wollen oder müssen Sie erreichen und bis wann?
Veränderunsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter analysieren.

Die Mitarbeiter müssen von Beginn an einbezogen und dadurch motiviert werden, denn wer aktiv einbezogen ist, fühlt sich ernst genommen und identifiziert sich persönlich mit dem Unternehmen.

Dies führt zu praxisgerechteren Lösungen und damit besseren Entscheidungen und die Mitarbeiter setzen sie sich für die Umsetzung des Veränderungsprozesses ein.

Systematische Analyse der Ist-Situation und eine konkrete Beschreibung des Soll- Zustands. Die Daten-Grundlage für die Beurteilung der Ist-Situation kann nur von den Unternehmensmitgliedern selbst geliefert werden. Für die Erhebung sind unter allen Mitarbeitern und Führungskräften folgende Fragestellung wichtig:

Was läuft gut?

Was läuft nicht so gut?

Was für Veränderungen sind angezeigt?

Wie könnten sie realisiert werden?

Bei der Besetzung der entscheidenden Koordinationsgremien und Schlüsselfunktionen im Projekt darf man keine Kompromisse eingehen. Letztlich werden Prozesse über Personen gesteuert. Diese Promotoren oder „Change Agents“ zeichnen sich insbesondere durch folgende Qualifikationen aus: die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen und sich in die emotionale Lage anderer Menschen hineinversetzen zu können; die Fähigkeit zur Teamarbeit; die Entschlossenheit, Dinge vorwärts zu bringen; hohe Akzeptanz bei allen Beschäftigten. Die internen Schlüsselpersonen sorgen dafür, dass sich das System selbst organisiert und im Sinne der Veränderung umstrukturiert. Im Idealfall sollte z.B. der Leiter eines umfassenden Veränderungsprojektes als Change Agent eine Person sein, die in der Organisation Führungsaufgaben oder eine herausgehobene (Fach-) Position innehat, wie ein externer Berater. Dieser Personenkreis verfügt in der Wahrnehmung der Mitarbeiter bereits über eine besondere Stellung innerhalb der Organisation.

Kommunikation und ausreichende Informationen sind für die Betroffenen elementar wichtig. So ist es möglich, das Ausmaß der Veränderung auf den persönlichen Arbeitsbereich einzuschätzen und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Andernfalls bereitet man lediglich den Boden für alternative Informationskanäle wie „Flurfunk“ und „Gerüchteküche“. Will man die Kommunikation als Steuerungsinstrument einsetzen, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

– ein offener Dialog, der die Bedürfnisse und Befürchtungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Unverzichtbar sind in diesem Zusammenhang regelmäßige, direkte Kontakte mit den Mitarbeitern.

– Die Kommunikation darf sich nicht auf individuelle Kontakte und Gespräche beschränken. Notwendig sind darüber hinaus Veranstaltungen in großer Runde, damit alle das gleiche hören und sofort Fragen stellen können.

– interaktive Formen der Gesprächsführung sind wichtig, um Diskussionen zu ermöglichen und die Mitarbeiter bei der Problemlösung und Maßnahmenplanung einzubeziehen.

– zu einem transparenten Kommunikationsprozesse gehört es ebenfalls, regelmäßig über die Projekt – Aktivitäten zu informieren, z.b. in einer Projekt-Zeitung oder per Intranet.

Fehlschläge bei Veränderungsprozessen liegen oftmals darin begründet, dass zwar technische, strukturelle und ökonomische Aspekte berücksichtigt werden, aber alle menschlichen und zwischenmenschlichen Gesichtspunkte missachtet werden. Ein Unternehmen muss daher stets unter folgenden Blickwinkeln betrachtet werden:

Strukturen: Aufbau- und Ablauforganisation, Führung.

Verhalten: Motivation, Identifikation, Kommunikation und Kooperation.

Kultur: geschriebene Gesetze, ungeschriebene Spielregeln, Belohnungs- und Sanktionsmechanismen.

Vernetzungen: dynamische Wechselwirkungen zwischen Individuen, und Gruppen

In Veränderungsprozessen tauchen unweigerlich unterschiedlichste Konflikte auf, so dass die Führung von Beginn an hinsichtlich Problemlösungskompetenzen, Konfliktfähigkeit und Teamfähigkeit unterstützt werden muss.

Mit den Mitarbeitern reden und gemeinsame „Manöverkritik“ durchführen. Widerstände und Konflikte bearbeiten und in Gesprächen die Ursachen für Widerstände erforschen und Konflikte offen legen und partnerschaftlich lösen.